人才流失如何改革？

2009年，馬雲帶隊去美國考察一流公司。其中包括蘋果、谷歌、微軟、星巴克。見這些公司，他們通常都會問一個問題：
誰是你們的競爭對手？

有一次馬雲去拜訪谷歌，問谷歌的創始人Larry Page ，誰是谷歌的競爭對手？正期待谷歌也說，微軟啊、蘋果啊等等都是他們的競爭對手。

結果答案特別出乎意料。Larry Page 說：NASA（美國宇航局）、Obama administration（奧巴馬政府），是我們的競爭對手。我問為什麼呢？他說：
誰跟我搶人，誰就是我們的競爭對手。

我們的工程師去NASA，1 年只有7 萬美金，只有我們這裡的五分之一，我們還搶不過。谷歌描繪了一個很大的夢想，但美國宇航局的夢想，是整個宇宙，更大，做的事更好玩兒，把我們最優秀的工程師，給吸引走了。

我們這兒的管理者，我們這兒的經理，年薪也是幾十萬美元，結果2009 年奧巴馬上台後，美國政府意氣風發，很多美國人，居然願意從政了。包括谷歌裡面很多優秀的經理，放棄幾十萬年薪，拿5萬美金的年薪，去政府工作。

所以，誰跟我搶人，誰就是我們的競爭對手。而且，這兩個競爭對手，是我最難對付的競爭對手。
說到人員流失也好，人才流失也好。我就想起我剛到阿里巴巴的時候，阿里巴巴是對人力資源，特別重視的一個公司。但即使像這樣一個特別重視人力資源的公司，在人力資源管理方面也走過很多彎路。
2005、2006年，我剛去阿里巴巴的時候，曾向人力資源部門了解：我們的工程師和銷售的離職率是多少，部門的同事告訴我，離職率是10%。

我一聽，哎喲，太了不起啦！銷售和工程師都是流失率特別大的崗位，阿里巴巴才10% ！結果人力資源同事馬上說：不不，我剛才沒有說清楚，是一個月10% 。
噢，那就是年化120%，一年換一遍。

員工流失率這麼高，最後採取什麼措施沒有？採取了。我們把員工流失率定了個指標，作為各級HR ，各級幹部的KPI 掛鉤考核。效果怎麼樣呢？還不如不定這個KPI 。

為什麼呢？該留的一個沒留，該走的一個沒走。也就是留下來的，都是該走的人。走了的，都是該留的人。硬性制定了一個流失率指標，並不能解決流失率的問題。

然後，我們做了一個診斷，為什麼員工流失率這麼高？核心只有一句話：
人力資源的源頭，也就是招聘，出了問題。
後來怎麼解決的呢？我重點講三個方法。

1、不輕易下放招聘權

阿里巴巴剛創建的時候，大概在公司400-500 人的時候，任何人加入公司，馬雲都要見，親自面試。任何人，包括我們的前台接待，包括我們公司的保安。
所以，阿里巴巴能在今天誕生出一些傳奇性的人物，很勵志的人物，沒什麼好稀奇的。

阿里巴巴今天的首席人力資源官，前面做過菜鳥物流董事長的童文紅，原來是軍嫂，從我們前台的接待做起，然後做行政經理，做人力資源，管業務，管客服。最後，成為菜鳥董事長。現在剛剛升任，整個阿里集團的首席人力資源官（CHO）。

那麼，如果這個前台接待，是行政經理面試的，她的出路，應該就是行政經理。但，如果這個前台接待，是馬雲面試的，她就有可能成長為副總裁。
同樣，樓內有一個保安，花名叫楊過。楊過每天在產品部晃悠，有點像武俠小說裡面的少林寺藏經閣裡的掃地僧。掃地的僧人，後來武功都很厲害。

整天在旁邊說，先是旁聽產品開發，到偶爾能插嘴，插到後來產品經理煩了，你老是插嘴，有本事你來幹幹。哎，一干，兩年干到產品總監。
剛才，我們講到，阿里巴巴在公司只有四五百人的時候，馬雲親自來面試，就誕生了這麼多奇蹟。那麼，後來招聘權力下放之後呢？就發現很多問題。

最極端的例子，我們有很多經理，自己入職才一個多月，居然他可以去招聘別人了。他並不了解公司的文化和價值觀。甚至對於這個崗位有什麼要求，也不清楚。自己剛剛來沒多久，又可以去發展，為自己的隊伍招人，這是多大的風險。

我們也碰到過中小企業的老闆，大概員工人數在一兩百人左右，就說我有人力資源部門了，招聘是人力資源部門的事情。我不再管招人了。
那我說，你在忙什麼呢？

他說我又是開會，又要出差，又要做銷售，又要做客服。我說，你在降級，做不該你做的事。那麼為什麼你會降級，做這些事呢？
因為你沒有招對人，你沒有把時間放在招聘上，形成了惡性循環。因為招的人不行，你要替他們去幹他們本來該干的事。
很多跨國公司，至少堅持跨兩級招人，阿里巴巴一度恢復到跨四級招人。

比如，我們廣東大區的總經理，下邊有城市經理，城市經理下邊有業務主管，業務主管下邊是我們普通的銷售或者客服。也就是廣東大區總經理，要直接面試到銷售或者客服。
廣東大區多少人呢？廣東大區1000個人。每年至少200-300 人的流動。可想而知，他要招多少人，工作量有多大。

所以，阿里巴巴人力資源工作的改進，就是從招聘這個源頭開始。而招聘源頭的第一件事，就是不輕易下放招聘的權力。中國有很多公司，人力資源開始出問題，就在於下放了招聘權力。

2、重視業務能力以外的考核

我經常問，公司招人，難道只看業務技能嗎？在業務技能以外，你們需要什麼樣的人？
我們經常說，每個公司都有自己的味道。阿里巴巴招聘的時候經常聞味道，跟我們是不是一類人。因為人的分類沒有對錯。錯的是什麼呢？

是不同類的人，天天要坐在一起，天天要在一起共事。可想而知，心情不愉快，工作效率低。
那麼，到底怎麼去“聞味道”？
比如說，你招聘一個崗位，特別希望他能吃苦，你不能問他，同學，你能吃苦嗎？沒有人會跟你說，對不起，我不能吃苦。你特別希望你們公司招的人都誠信，是守信用的人，你也不能問他，你誠信嗎？

不能這麼問。就拿第一個問題來說，能吃苦嗎？很簡單。同學，你能不能跟我描述一下，你這輩子吃的最大的苦是什麼？我們有個面試者回答說，那個時候，沒有動車，從上海到無錫，我沒有買到坐著的票。我是從上海站到無錫的。這是他人生中吃過的最大的苦，可想而知，他的吃苦能力很弱。
這些因素，我歸類為非技能類因素。我希望大家能在招聘中，圍繞每個公司的味道，設計一些非技能的問題，來判斷一下。

這是阿里巴巴當年犯的第二個錯誤，招聘時，過度強調技能，忽略非技能因素。其實，這個錯誤，跨國公司經常犯，阿里也犯，不過糾正得快，糾正得堅決。

3、跨一兩級選拔人才

你要招一個月薪大約1萬的人，通常在8000-10000 裡面去挑。結果來了以後，這些人的流失率很高。在阿里巴巴有句話，叫做平凡的人做非凡的事情，我們不追求精英文化。

什麼叫降級呢？你要招一個願意給1萬的人，從3000-4000收入的人裡去找。他來了之後，是不是有翻身做主人的感覺？成就感特別大，特別感謝這個公司給他這個機會。因為，他在外面沒有這樣的機會。
當然，說來輕鬆。從8000 塊的人裡挑可以給1 萬塊的人容易挑，從三四千里面，確實不容易挑到這個人。可是容易，還要我們幹嘛？

我經常說，八千塊裡面挑一萬的，你大概面試3個人就有一個。但是你要在三四千塊裡面，挑出來一個你願意付1萬塊的人，你大概要看三四十個人，但一定會有的，我相信一定會有的，你可以把他挖掘出來，可以培養出來。

阿里巴巴那時候，很少去清華招工程師，為什麼？。那是因為我們跑到華中科技大學，一千多人的場子，擠進來兩千多人。阿里很多最優秀的工程師，都是武漢郵電、華中科技這些大學招聘過來的，並不是大家心目中清華北大這樣的名校。

清華北大，永遠有比阿里更好的職位。那你到了武漢郵電，到了華中科技，阿里就是他們最好的機會。這就叫做跨級招聘人才，跨級選人才。