往前推算這四年內，創始人任正非提到身為華為的狼性文化背後，必須要有勇於追求的精神與組織管理的特質，來避免人家說的「大公司病」。

這是一個位在華為底層的職員費近十年所寫的，華為十大內耗！

這麼多年了，華為終於用自己的成績證明了任正非的想法、遠見是有多麼的正確！

知恥而後勇，知不足而奮進，敢於面對，勇於變革，才有新生！

最近和很多中基層優秀人才交流，面對複雜低效的現狀，普遍有種無力感。

1.不尊重成員的以自我中心

世界級企業以成員為本，他們把企業的發展和成員的發展統一起來。
我們的企業存在的問題就是只注重短期效果，注重人的短期業績而不太注重能力的發展。
管理者和成員之間的關係大多是典型的「績效導向」，就是「你給我賺更多的錢，我就給你發更多的錢」，「你不給我賺錢，你就可以走人了」。
只要我們能按部就班地做，虛心真誠地對待大家，是可以留住很多人才的。
但我們在人才的管理上落後別人一個時代，當大家都在為尊重人、激發人、培養人努力奮鬥時，我們還在把成員當敵人看，當機器管。

2.無比厚重的部門牆

一般產品出了問題，我們都是互相推卸責任，經常最後發現誰的責任都不是。
要麼是客戶沒操作好，要麼是環境不匹配。
通信產品非常複雜，結合部模糊地帶也很多，推卸掉責任還是很容易的。
我們很多主管一般都只提倡自己部門內部相互協作，希望協作中能給自己組織帶來好績效，當自己部門要協作外部門時，就開始推三阻四了。
這種自私的假協作最終帶來內外都不協作。
所以整個華為都在做布郎運動，這種運動對大企業來說是災難性的。

3.肛泰式（膏藥式）管控體系

先看些常見的現象：領導說減少會議，於是有用沒用的會議都不讓開了。
領導說轉測試三次不通過開發代表下崗，於是再也沒有轉測試不通過的了。
發文說品質和進度衝突時品質要第一，於是就有人在項目可以GA了還故意拖幾天，這樣就顯得更重視品質了。
於是為了避免做假，又設定更複雜的管控措施，增加複雜的監控組織。
組織越來越複雜，幹活的越來越少，效率越來越低下。
退一萬步說就算真是成員能力不行，也應該設計適配成員能力的組織管理方式，或者去對成員培養，應該通過疏而不是堵的方式解決問題。
真正合理的方法：一是搭建平臺激發成員，二是建立針對組織級的健康審視，一種對管理和氛圍的促進方法，而不是現在對一些容易被欺騙的指標的審視。

4.夜郎自大的阿Q精神

一切都是在變化的，彼時的成功不能證明此時的成功，更不能證明未來的成功。
如果曾經成功過就一直成功，大清朝的辮子軍也會源遠流長。
大家不去尋找成功的真正原因，辨析哪些才是我們的真正競爭力，躺在各種原因帶來的歷史功勞薄上，叼著大煙，幻想著自己未來美好生活，十分荒唐。
當我們在快速發展時，很多矛盾都被掩蓋了，一旦增速下降甚至減速，矛盾很容易就激化了。
5.「視上為爹」的官僚主義
我們經常看到，為了完成給領導一個彙報膠片，一大幫人持續鑽研兩三個月，膠片改了20幾個版本，一張照片要翻來覆去地考量。
為了滿足領導的一次參觀，把本來做實驗用的地方用來做展臺，購買大量不增值的東西。
真是為了博妃子一笑，不惜大動干戈。

6.令人作嘔的馬屁文化

凡是領導說的都是正確的，凡是領導支援的大家都需要支援。
無人願意去忤逆領導的意願，無人願意和領導深入討論問題，上上下下一片祥和之聲，敢於直言的更是寥若晨星。
歷年成功也強化了這種頌揚和靡靡之音。
這些「正確」和「成功」最後使的 馬屁文化蒸蒸日上。
而，一方面來源於上行下效，一方面也來源於過於剛性的執行力。
馬屁文化導致機體缺乏自我免疫機能，從上到下都是一條褲子，當褲子非常完美時可能還能正確前行。
但褲子一旦破了，露出屁股丟人也是難免的，因為沒人敢去跟領導說，你的褲子破了，大家都睜一隻眼閉一隻眼。

7.權利和責任割裂的業務設計

當你把業務部門和開發部門割裂開來的時候，很容易帶來前後方的衝突。
開發部門負責提供炮彈，負責品質問題，承擔的是責任；業務部門有開疆破土，呼喚炮火的權利，卻不承擔後面對資源負責的責任。
這導致業務部門或行銷只會大量地去提需求，最後導致開發部門累的要崩潰。
如果有個責任人，自己能去平衡需求和後端的資源，他自然會去考慮如何才能使資源最大化，自然會在需求和價值間平衡。

8.集權而低效的組織設計

有客戶回饋，華為回應及時性比以前欠缺，及時性慢。
有客戶抱怨，華為內部流程僵化，過於教條，沒有以前靈活。
還有客戶問，你們能幫忙把這個電纜換了麼，我們回答是當然可以，不過需要在七個月以後。
以前都是內部成員在喊，現在外面的聲音也逐步強大起來了。
世界500強為了避免類似的組織累贅，往往會採用事業部形式，就是把組織分成若干個小組織，讓小組織自己承擔盈虧。
通過完整團隊的運作，進行短鏈條的管理和交付。
我們則執行的是長鏈條的管理和交付，市場和開發屬於不同的體系，市場不把開發當人，開發則覺得市場沒技術，出了問題就互相推委。

9.掛在牆上的核心價值觀

IBM顧問說，核心價值觀不是寫在牆上的口號，而是一種提倡並能獲得認可的行為，比如協同創新等。
我們一方面號召大家要實踐核心價值觀，一方面缺乏有效的動作和價值支撐，最後導致流於形式。
比如團結進取等，雖然每次PBC溝通都會拿出來晾晾，但缺乏有效的解讀和利益的支撐，加上局部化利益的考核導向，也使這一切流於形式，非但沒能促進企業進步，還浪費了公司的人力物力。
大企業的競爭靠價值觀，我們這價值觀顯然是沒什麼競爭力的。

10.言必稱馬列的教條主義

我們在彙報材料或宣講時，口頭禪都是IBM如何、愛立信如何，或者某領導如何。
領導看到大家材料也是問這是不是書上寫的，有什麼出處沒，從來不會問我們是怎麼樣的。
大家覺得只要是進口的就是優秀的，只要是書上的就是可以應用的。
這一方面說明大家過分迷信洋人，一方面說明心裡沒底，或者說對組織什麼都不懂，只能生搬硬套。

也許，華為只是沒有受到過挫折，通常改變與進步都是來自於重挫。

但也有可能說是，沒有人有辦法去阻止一個大成這樣的慣性，所以華為被重挫可能是無法避免的吧！