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10年辛勞,換一夜被裁:聰明人要懂得跟老闆“談金”

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部門常常有新人進來,然後他花了大力氣培養新人,
而結果卻是大部分新人學了東西就走,這讓他非常無奈。

花費大量時間成本,精力成本和公司資源,換來的卻是員工的一走了之。
“現在年輕員工心浮氣躁,員工的忠誠度太低了!
所以,管理者應該怎麼做才能提高員工的忠誠度呢?”
主管提出了這個問題。

大東被裁了,在他進入這家公司10年零3個月時。
事情發生得很突然。

頭天晚上,公司才群發郵件,稱組織架構需調整。
次日一早,他就接到了解聘通知。
連同他這個經理在內,整個部門13人,無一倖免。

大東說,年前開始,他已隱約察覺風向變化。
公司業務萎縮,為進一步嚴控成本,
幾乎取消了所有人的差旅,中高層會議也很少再邀他參與。

可笑的是,不久前的年會上,
董事長剛親手將“十年傑出貢獻獎”的獎牌遞到他手上。
還拍著他肩膀,熱切地說:
“大東是我們最忠誠可信的員工,是公司的中流砥柱。”

然而,10年辛勞,結果是說裁便裁。
大東苦笑,總算看明白了。
員工與公司,是契約與價值的交換,哪有什麼對忠誠的褒獎。
人在職場,該不該忠誠?該忠誠於誰?這是值得探討的問題。

1、職場忠誠,是無法落地的概念

多數公司會把“員工忠誠”擺到重要位置。
原因顯而易見:心要在我這兒,否則把你培養好,你就跑,公司不是賠了麼?
也因此,很多公司在招聘時,往往會比較看重候選人的跳槽頻度。

若一年內跳槽多次,要麼是你心性浮躁,要麼是你缺乏忠誠。
後者顯然更致命,它極有可能成為面試官一票否決的原因。

只是,你若問面試官,你怎麼考量我的忠誠度?
大概是得不到答案了。因為面試官自己也很模糊。


這就產生了兩個問題。

① 忠誠,是否可以精准量化?

別的公司花高於現在30%的薪水挖我,我該不該立刻走?
走了,是不是就叫不忠誠?
如果價碼變成高50%,甚至翻倍,是不是又可另當別論?

公司陷入財務危機,我不要錢陪著公司扛了2個月,
另一個同事扛了半年,我是不是就不忠誠?

很顯然,以上,我們都無法量化。

在工作中,若一個任務、目標,語意模糊,無法量化,
不可預測,那它就很難被管控與實現。

我們稱之為“無法落地”。

② 忠誠的范疇與優先順序是什麼?

忠誠,是對公司、對老闆,還是對直屬上級?
彼此間的優先順序是怎樣?
朋友孟哥就遇到過這樣的問題。

他在前東家做了五年,伴隨公司從初創到壯大。
後來,他的上級、聯合創始人老張跟老闆意見不合,要拆夥。
臨走前,老張對孟哥伸出橄欖枝:跟我走吧,在這沒前途。

孟哥一度很為難。
從行事作風看,老闆很厚道。
老張這次要走,老闆沒有任何克扣,還額外給了一千萬。
但老張沒念舊情,直接帶走好幾個核心成員和大客戶資源。


從情感上,老張是孟哥直屬上司,彼此熟悉,關係更近。

從企業文化上,公司秉持人性化管理,內部氛圍孟哥一直非常喜歡。

孟哥很困惑,他不知道該對誰忠誠?
最後,在老張的高壓下,為了兩頭不得罪,
孟哥選擇離職。他既沒跟老張,也沒留在原公司。

所謂職場忠誠,是一個無法考核的偽KPI,
不太可能設計出可行的、有正向激勵效果的管理方案。

2、與其談職場忠誠,不如談職業道德

一個高能力低忠誠的員工,和一個低能力高忠誠的員工,
若要二選一,多數企業只會選擇前者。
一位資深HR專家曾告訴我,
他對新員工,更多關注的是能力,而非忠誠。

原因很簡單:能力,是創造價值的核心因素,它相對靜態又具體。
而忠誠,無法量化,處於動態。

一個人為什麼會對公司忠誠?
或許是,希望獲得對等的安全感;
或許是,因為上級對他的好超出預期;
或許是,期望晉升到一個好的位置或拿到高額年終獎;
也或許是,環境舒服,安於現狀不想走。

王石曾說: 人才,是條理性的河流。
如果上述期待被打破,員工的忠誠,也就煙消雲散。

所以對公司而言,往往都更願意將注意力花在有能力的員工身上——
提供超預期的薪資及崗位,建立好的激勵制度。


公司這樣做了,自然是能換來持續忠誠。
但這份“忠誠”,其實有個更準確的描述,職業道德。
什麼是職業道德?八個字:食君之祿,忠君之事。

我領了這份錢,工作時間內高效完成任務,
不做危害公司形象的事,力所能及幫上級解決問題。
即便離開,也站好最後一班崗,做到好聚好散。
做到這些,便是職業道德,便可無愧於心。
你給得起,我對得住。這樣的忠誠,簡單直接,也高效落地。

3、單向要求忠誠,是在耍流氓

既然歸入了職業道德范疇,
那談職業忠誠,為什麼還那麼含糊不明?
因為現在有一種奇怪的認知:忠誠,
似乎默認為員工對公司的忠誠,鮮少有人提及公司對員工的忠誠。

若處在父輩時代,這個邏輯沒有問題。
工作包分配,端著鐵飯碗,單位管分房,不擔心失業,老了有保障……

父輩中的很多人,一世以單位為家,為榮。
而歸屬感和自豪感,會帶來忠誠度。

但時代變了,企業也在悄悄改變。
提供穩定,已不能成為忠誠的專一內涵。
領導力專家Simon Sinek在TED演講中,
分享過美國大兵斯文森的故事。

斯文森帶領小分隊執行軍事任務,在阿富汗遇襲。
作為隊長,他一次次冒著生命危險沖入槍林彈雨,
背出受傷的士兵,將他們送上救護直升機。
事後,他被問到“為什麼會屢屢捨身救人?”
斯文森回答:“如果換成我受傷,他們也會捨身救我的。”
忠誠,是相對的,更是相互的。

君以國士待我,我當以國士報之;
君以路人待我,我當以路人報之;
君以草芥待我,我當以仇寇報之。

世人皆知岳家軍威猛忠勇,
人人甘願隨嶽飛出生入死,何以做到?

士兵生病,岳飛親自調藥;
有人戰死,他收養其家眷;
朝廷封賞,他一概散給屬下。
岳飛以國士待屬下,將士皆服,自然捨命回報。

現代職場裡,公司和個人,是對等的兩個獨立主體。
若公司總以因生存發展,隨時犧牲員工,
那員工自然也能為了自身原因,放棄公司。
種瓜得瓜,種豆得豆。雙向的事,還需雙方都包容,都考慮。

真正聰明的老闆,談心更談金。
一味單向要求忠誠,是一種耍流氓,求不來辦不到。
對忠誠,從不去做要求,卻收穫一票自願跟隨、福禍共擔的員工,
這樣的靠譜老闆,才是真厲害。

4、成熟的職場人,忠於自己的選擇

回到文初問題,該不該忠誠,已經解決。那麼,該向誰忠誠?
如果我是孟哥,我不會選擇自己走。
跟老張走,或者留下跟老闆,其實都無可厚非,選擇邏輯是: 忠於你自己的內心。
你對自己的職業規劃、乃至人生規劃是怎樣的,就該始終堅持這樣一個選擇。
除了自己,沒有人可以為我們的將來負責。

無論對公司或合作者,原則都該是:
目標一致,攜手同行,砥礪相助。
若不一致,互道珍重,各奔前程。
忠誠於自己,才有獨立人格。
而獨立的人格,將引導我們,最終實現自己的夢想。

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