招聘是所有管理活動中最重要的環節之一。因為我們幾乎無法改變一個人，只能選對人。
——彼得·德魯克

美國第一資本投資國際集團公司首席執行官理查德·費爾班克曾說過：“大多數公司中，人們用2%的精力招聘，卻用75%的精力來應對當初的招聘失誤。 

為什麼出現這種情況，難道大家不懂這個道理嗎？不一定，招人是件極其考驗耐心、難辦的事情，並不一定是願意花時間就能找到合適的，還要有方法論，連大名鼎鼎的雷軍都曾說過：“招人是天底下最難的事情。”

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雷軍總結：“如果你招不到人才，只是因為你投入的精力不夠多。我每天都要花費一半以上的時間用來招募人才，前100名員工每名員工入職都親自見面並溝通。”

原阿里巴巴CEO衛哲在公開場合演講時就曾提到：
"阿里剛創建的時候，大概在公司400-500人的時候，公司任何人馬雲都要見，親自面試。任何人，包括前台接待，包括保安。所以，今天阿里誕生出一些傳奇性的人物，很勵志的人物，也沒有什麼好稀奇的。

阿里今天的首席人力資源官，前面做過菜鳥董事長的童文紅。她原來是軍嫂，從前台做起，然後做行政經理，做人力資源，管業務，管客服。最後，成了菜鳥的董事長。

假設一下，如果這個前台接待，是行政經理面試的，那麼她的出路，就是行政經理。但是馬雲面試的，她就有可能成長為副總裁。

你沒有招對人，你沒有把時間放在招聘上。結果形成了惡性循環，因為招的人不行，你要替他們去幹，他們本來該干的事。

招聘源頭的第一件事就是不輕易下放招聘的權利。有很多公司，人力資源開始出問題，就在於下放招聘權利。"

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雖然說公司千萬個，業務也不盡相同，但優秀的人才身上卻是有些共性可循的。稻盛和夫認為，人可以分為三種：

第一種是點火就著的“可燃型”的人；
第二種是點火也燒不起來的“不燃型”的人；
第三種是自己就能熊熊燃燒的“自燃型”的人。

要想將自己的能量最大限度地發揮出來，讓工作順利進行，就必須成為熱愛工作的“自燃型”的人——能捲起漩渦的人，方能成為領頭羊。

所以排序應該是自燃型>可燃型>不燃型。

不燃型的人哪怕只有一位，也會給整個公司和團隊帶來不好的影響，堅決摒棄。尤其是對於小公司小團隊來說，本來就沒什麼時間花在琢磨管理上，招進來的人，最好很快就能提上槍和大家一起向前衝。

晨興資本的劉芹就認為：“小公司找團隊不要找需要被管理的人，要找有自驅動力，他被你的（願景）所感化，他自願加入。人數越少越好，我不知道要多少，有的可能10個人就夠了，有的30個人，有可能更多。

如果你自信你找來的個個都是特種部隊，其實不需要太多人。我比較反對創業公司找一幫需要花時間培養培訓的。”

無論什麼工作，一個人單槍匹馬總是很難做好。如果把工作比作一潭水，好的員工就是能讓自己捲起旋渦，成為漩渦中心，再把周圍的人捲進去，促發“鯰魚效應”，同時也能讓周圍那些缺乏憂患意識的“沙丁魚”型員工被激發起來。

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到了招聘環節時，可以問以下這些問題：
•你曾經在生活或工作中遇到過非常大的困難嗎？請講一件事情來說明。
•這件事發生在什麼時候?
•你當時的處境是什麼樣的?
•你怎麼處理這些困難的?
•這件事最終的結果是什麼?

這叫行為事件訪談，這是面試問話裡非常重要的一個環節——通過他的過去的經歷來了解他的未來。不要問他怎麼看待困難，怎麼看待跟團隊裡不同人合作這些話，因為你會發現有可能他沒做但他說得很好。

最靠譜的是根據他過去的經歷去了解他，最核心的是要通過他對事情的表述了解他的內在。
一個人面對困難能持續往上走，是因為他內在有個價值觀導向。

要記住在招聘時很重要的話：內在決定外在，適合大過優秀，選擇好過培養。尤其是中小企業不能花過多時間培養，與其多花時間培養不如多花時間選擇。

面試時要探尋他本身的價值觀和內在部分。在設計問話時，你要的並不是問題的標準答案，而是他背後展現出來的能力和內在的價值觀取向。比如當年google歌面試時有一個問題：全世界有多少個加油站？

不知道，這是最真實的答案，但這不是google要的答案。它要考驗的是面試者的思維方式和邏輯推演過程，最後答案是多少並不重要。

這才叫價值觀問話，如果在面試時判斷他的個人信念和組織信念是趨同的，就會在後面少花很多精力，企業文化也不會被稀釋。

最後，在價值觀問話面試之前還有一件事，就是價值觀招聘文案。
很多企業的招聘文案裡是沒有價值觀的，要注意，不是把價值觀直接寫進去，這是沒用的，是要糅合表述在文案裡。

為什麼要寫進去？因為招聘時我們首先是招愛我的人，再篩選我愛的人，招聘的本質是吸引，靈魂是營銷。精彩的招聘文案都不是以人力模型來招聘，而是以價值觀來招聘。

最後，分享影片！公司的招聘，不論對公司或是員工都很重要！自燃型的人才百里挑一，但是找到了就可以以一頂百，再組合上一些可燃型的人才，會成為企業發展的強大動力。