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華為十大內耗需反思,沒有一間公司能倖免!

往前推算這四年內,創始人任正非提到身為華為的狼性文化背後,必須要有勇於追求的精神與組織管理的特質,來避免人家說的「大公司病」。

這是一個位在華為底層的職員費近十年所寫的,華為十大內耗!

這麼多年了,華為終於用自己的成績證明了任正非的想法、遠見是有多麼的正確!

知恥而後勇,知不足而奮進,敢於面對,勇於變革,才有新生!

最近和很多中基層優秀人才交流,面對複雜低效的現狀,普遍有種無力感。

1.不尊重成員的以自我中心


世界級企業以成員為本,他們把企業的發展和成員的發展統一起來。
我們的企業存在的問題就是只注重短期效果,注重人的短期業績而不太注重能力的發展。
管理者和成員之間的關係大多是典型的「績效導向」,就是「你給我賺更多的錢,我就給你發更多的錢」,「你不給我賺錢,你就可以走人了」。
只要我們能按部就班地做,虛心真誠地對待大家,是可以留住很多人才的。
但我們在人才的管理上落後別人一個時代,當大家都在為尊重人、激發人、培養人努力奮鬥時,我們還在把成員當敵人看,當機器管。

2.無比厚重的部門牆

一般產品出了問題,我們都是互相推卸責任,經常最後發現誰的責任都不是。
要麼是客戶沒操作好,要麼是環境不匹配。
通信產品非常複雜,結合部模糊地帶也很多,推卸掉責任還是很容易的。
我們很多主管一般都只提倡自己部門內部相互協作,希望協作中能給自己組織帶來好績效,當自己部門要協作外部門時,就開始推三阻四了。
這種自私的假協作最終帶來內外都不協作。
所以整個華為都在做布郎運動,這種運動對大企業來說是災難性的。

3.肛泰式(膏藥式)管控體系

先看些常見的現象:領導說減少會議,於是有用沒用的會議都不讓開了。
領導說轉測試三次不通過開發代表下崗,於是再也沒有轉測試不通過的了。
發文說品質和進度衝突時品質要第一,於是就有人在項目可以GA了還故意拖幾天,這樣就顯得更重視品質了。
於是為了避免做假,又設定更複雜的管控措施,增加複雜的監控組織。
組織越來越複雜,幹活的越來越少,效率越來越低下。
退一萬步說就算真是成員能力不行,也應該設計適配成員能力的組織管理方式,或者去對成員培養,應該通過疏而不是堵的方式解決問題。
真正合理的方法:一是搭建平臺激發成員,二是建立針對組織級的健康審視,一種對管理和氛圍的促進方法,而不是現在對一些容易被欺騙的指標的審視。


4.夜郎自大的阿Q精神

一切都是在變化的,彼時的成功不能證明此時的成功,更不能證明未來的成功。
如果曾經成功過就一直成功,大清朝的辮子軍也會源遠流長。
大家不去尋找成功的真正原因,辨析哪些才是我們的真正競爭力,躺在各種原因帶來的歷史功勞薄上,叼著大煙,幻想著自己未來美好生活,十分荒唐。
當我們在快速發展時,很多矛盾都被掩蓋了,一旦增速下降甚至減速,矛盾很容易就激化了。
5.「視上為爹」的官僚主義
我們經常看到,為了完成給領導一個彙報膠片,一大幫人持續鑽研兩三個月,膠片改了20幾個版本,一張照片要翻來覆去地考量。
為了滿足領導的一次參觀,把本來做實驗用的地方用來做展臺,購買大量不增值的東西。
真是為了博妃子一笑,不惜大動干戈。

6.令人作嘔的馬屁文化

凡是領導說的都是正確的,凡是領導支援的大家都需要支援。
無人願意去忤逆領導的意願,無人願意和領導深入討論問題,上上下下一片祥和之聲,敢於直言的更是寥若晨星。
歷年成功也強化了這種頌揚和靡靡之音。
這些「正確」和「成功」最後使的 馬屁文化蒸蒸日上。
而,一方面來源於上行下效,一方面也來源於過於剛性的執行力。
馬屁文化導致機體缺乏自我免疫機能,從上到下都是一條褲子,當褲子非常完美時可能還能正確前行。
但褲子一旦破了,露出屁股丟人也是難免的,因為沒人敢去跟領導說,你的褲子破了,大家都睜一隻眼閉一隻眼。

7.權利和責任割裂的業務設計


當你把業務部門和開發部門割裂開來的時候,很容易帶來前後方的衝突。
開發部門負責提供炮彈,負責品質問題,承擔的是責任;業務部門有開疆破土,呼喚炮火的權利,卻不承擔後面對資源負責的責任。
這導致業務部門或行銷只會大量地去提需求,最後導致開發部門累的要崩潰。
如果有個責任人,自己能去平衡需求和後端的資源,他自然會去考慮如何才能使資源最大化,自然會在需求和價值間平衡。

8.集權而低效的組織設計

有客戶回饋,華為回應及時性比以前欠缺,及時性慢。
有客戶抱怨,華為內部流程僵化,過於教條,沒有以前靈活。
還有客戶問,你們能幫忙把這個電纜換了麼,我們回答是當然可以,不過需要在七個月以後。
以前都是內部成員在喊,現在外面的聲音也逐步強大起來了。
世界500強為了避免類似的組織累贅,往往會採用事業部形式,就是把組織分成若干個小組織,讓小組織自己承擔盈虧。
通過完整團隊的運作,進行短鏈條的管理和交付。
我們則執行的是長鏈條的管理和交付,市場和開發屬於不同的體系,市場不把開發當人,開發則覺得市場沒技術,出了問題就互相推委。

9.掛在牆上的核心價值觀

IBM顧問說,核心價值觀不是寫在牆上的口號,而是一種提倡並能獲得認可的行為,比如協同創新等。
我們一方面號召大家要實踐核心價值觀,一方面缺乏有效的動作和價值支撐,最後導致流於形式。
比如團結進取等,雖然每次PBC溝通都會拿出來晾晾,但缺乏有效的解讀和利益的支撐,加上局部化利益的考核導向,也使這一切流於形式,非但沒能促進企業進步,還浪費了公司的人力物力。
大企業的競爭靠價值觀,我們這價值觀顯然是沒什麼競爭力的。

10.言必稱馬列的教條主義

我們在彙報材料或宣講時,口頭禪都是IBM如何、愛立信如何,或者某領導如何。
領導看到大家材料也是問這是不是書上寫的,有什麼出處沒,從來不會問我們是怎麼樣的。
大家覺得只要是進口的就是優秀的,只要是書上的就是可以應用的。
這一方面說明大家過分迷信洋人,一方面說明心裡沒底,或者說對組織什麼都不懂,只能生搬硬套。

也許,華為只是沒有受到過挫折,通常改變與進步都是來自於重挫。

但也有可能說是,沒有人有辦法去阻止一個大成這樣的慣性,所以華為被重挫可能是無法避免的吧!

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